Damlaya Damlaya “Kaizen” Olur

Mükemmele ulaşma arzusuyla sürekli daha iyisini yapmak için çalışma ve kendini geliştirme felsefesine Kaizen deniyor. Japon geleneklerinden beslenen Kaizen, yaşam tarzına göre geliştirilerek iş dünyasına uyarlandı ve sonra da tüm dünyaya yayıldı. Kaizen felsefesindeki iyileşme sonuca değil sürece odaklanıyor. Kaizen, daha iyiye ulaşmak için küçük ama sürekli adımlarla ilerlemeyi öneriyor. Bu sayede uzun vadeli sonuçlar elde ediliyor. Oysa Batının iş dünyası hızlı hareket etmeye ve buna bağlı olarak hızlı sonuç almaya odaklanıyor. Özellikle globalleşme ile artan rekabet, hızla değişen teknoloji ve müşteri beklentilerinin artışı daha hızlı davranmayı gerekli kılıyor. Yavaş ama devamlı bir ilerlemeyle sonuç alma felsefesi, bizdeki “Damlaya damlaya göl olur” atasözüyle özdeşleştirilebilir.

Doğu ve batı arasındaki bu temel yaklaşım farklarında da görüleceği üzere, pek çok Batılı şirket ve yönetici bu felsefeye temkinli yaklaşıyor. Kaizen felsefesi genellikle sektörel bazda ilgi görüyor. Örneğin üretim ve pazarlama alanlarında daha fazla yer bulurken, teknolojinin yoğun olduğu iş kollarında ve finans sektöründe daha az kullanılıyor.

Her ne kadar Kaizen sonuç değil süreç odaklı desek de, süreçte gerçekleşen iyileştirmelerin sonucu etkileyeceği unutulmamalı. Süreç odaklı iyileştirmenin sürekliliğinin olacağını göz önünde bulundurursak, bu iyileştirmenin kalıcı ve etkin olacağını da kabul edebiliriz. Bu sayede çalışanlar yaptıkları işin ve uyguladıkları sürecin sonuca olan etkilerini daha net görüp anlayabilirler. Bu hem katılımı artırır hem de çalışanları motive eder.

Kaizen’in temel amacı şirketlerin daha az maliyetle, daha kaliteli ve hızlı iş yapmalarını sağlamak. Bu hedeflere erişme konusunda engel teşkil eden tüm problemler bulunmalı ve ortadan kaldırılmalı. Bu yüzden edinilmesi gereken ilk Kaizen prensibi, problemlerin var olduğunu kabul etmektir. Sorunlar yaşamak için değil, çözülmek için vardır.

Diğer bir deyişle, sorun olmayan yerde gelişme de olamaz.

Problemleri çözmek için atılması gereken ilk adım, onları kabul ederek görünür kılmak olacaktır. Ancak süreç problem çözmekle tamamlanmıyor. Çözümün pekiştirilmesi ve standartlaştırılması, bir daha gerçekleşmemesi için gereken önlemlerin alınması gerekiyor.

Kaizen bir iyileştirme yaklaşımı olduğundan, çok büyük yatırımlara ihtiyaç duyan, her şeyin baştan yapılmasını gerektiren değişiklikler bu süreçte yer almıyor. Dolayısıyla büyük atılımlar, buluşlar ya da teknolojik yeniliklerin uygulanması gibi çalışmalar Kaizen felsefesinde ele alınmıyor. Bunun yerine daha az maliyetli, çaba gerektiren, çoğulcu katılımla sağlanacak gelişmeleri hedef almak gerekiyor.

Kaizen felsefesinde insan çok önemlidir. Öncelikle insan, problemin nedenlerinden biri olarak değil, problemi çözecek unsur olarak tanımlanmıştır. İnsanların görev ve unvanları ne olursa olsun birbirlerini suçlamak yerine problemin çözümüne katkıda bulunmaları bekleniyor. Sürekli iyileştirme sadece kalite çemberi üyelerinin değil, tüm çalışanların görevi. Öncelikle insanlar kendi sorunlarıyla ilgilenmeli ve organizasyon problemlerine yönelebilmek için bu sorunlara çözüm bulmalı. Şirket içi problemlerine gelindiğindeyse, varolan problemlerin herkesin problemi olduğu ve sorundan herkesin sorumlu olduğu kabul edilmeli. Bu açıdan Kaizen prensipleriyle yönetilen bir şirkette, problemi herkes sahipleneceği için sorumlusu belli olmayan, ortada kalan bir konu olmaz.

Kaizen insan odaklıdır, ancak bu iyileştirmeleri düşünen, planlayan ve hayata geçiren bir “süper” çalışan olmamalı.

Kaizen bireysel çalışmayı baştan reddediyor, tüm faaliyetlerin bir ekip çalışmasıyla yapılması gerektiğinin altını çiziyor.

Ekibin yaygın bir şekilde Kaizen felsesini anlayıp tekniklerini kullanması, bir müddet sonra herkesin sorun çözebilme yeteneği kazanmasını sağlıyor. Yani bir süre sonra tüm çalışanlar “süper” olacak, merak etmeyin.

Kaizen uygulama süreci dört ana adımdan oluşuyor.

Planla

• Bu adımda iyileşmenin hedefleri belirleniyor. Hedef belirlerken tamamen ekonomik kazançlar hedef alınmamalı. Amacın daha fazla kâr değil, daha fazla kalite olduğu unutmamalı.
• Mümkün olduğunca basit, az yatırım gerektiren konular arasında seçim yapılmalı.
• Bir ekip oluşturulmalı. Kaizen ekipleri hedeflerin büyüklüğüne göre iki ila dört kişi arasında olabilir. Şirkette aynı anda birden çok ekibin farklı konularda çalışma yapması bekleniyor.
• Daha sonra iyileşmesi gereken konu ile ilgili ölçümler için metrikler belirleniyor. Gerekli ölçümler yapılmadan sorunların çözüldüğünü ya da iyileşme sağlandığını söylemek mümkün değil.
• Kaizen için oluşturulan ekibe ihtiyacı olan kaynaklar sağlanmalı.
• Ekip, (beş adet neden, sebep ve sonuç diyagramı, beyin fırtınası, pareto analizi gibi) değişik analiz yöntemleri kullanarak mevcut durumu analiz ediyor,  problemin kök nedenini buluyor ve yapılacak iyileşmeleri planlıyor.

Uygula

• Planlama aşamasında belirlenen iyileşme çalışmaları uygulanıyor.
• Planın eksiksiz bir şekilde uygulanması gerekiyor.
• Atılan her adımda veri toplanıyor.
• Planlanan iyileştirme çalışmalarının gerçekleştirilememesi durumunda Planlama aşamasına geri dönülüyor.

Kontrol Et

• Kaizen ekibinin uygulama sonuçları takip edilerek hedeflere ne kadar ulaşıldığı, herhangi bir sapma olup olmadığı belirleniyor.
• Hedeflenen ile gerçekleşen arasındaki sapmaların önceden belirlenen sınırlar içerisinde kalması gerekiyor. Sapma çok ise planlama aşamasına geri dönülüyor.
• Elde edilen iyileşme miktarı mutlaka üst yönetime raporlanmalı

Önlem Al

• Yapılan iyileştirmenin kalıcı olduğunda emin olunmalı.
• Bu yüzden alınan önlemlerin standartlaştırılması ve şirketin tamamına uygulanmalı. Bunu sağlamak için şirketteki her çalışanın eğitilerek bilgilendirilmesi ve eksiksiz bir şekilde yapıldığından emin olmak adına izlenmesi gerekiyor.
• Gerektiği takdirde iyileştirmenin sürekliliğini sağlamak için sürece kontrol noktaları eklenebilir.