Kurumsal Süreç Yönetimi

Giderek küreselleşen ve rekabetin her alanda yoğunlaştığı dünyamızda, müşteri memnuniyetini sağlamanın ve sadık müşteriler yaratmanın önemini herkes kavramıştır.

Müşteriye sunulan her mal ya da hizmet bir sürecin çıktısı olduğuna göre, bu ürün veya hizmeti müşteri istek ve beklentilerine uygun ve firma için az maliyetli şekilde çalıştırmak için, süreci incelemek gerekmektedir.

Süreç, proses kelimesinin karşılığı olarak dilimize girmiştir. Bir girdiyle başlayan, iç ve dış müşteriden gelen talep, bilgi veya ham madde ile, bu girdiye katma değer katarak belirli bir çıktı üreten birbiriyle bağlantılı adımlar, işlemler dizisidir şeklinde tanımlanmaktadır.

Süreç (Proses) Kavramları

Dictionary Larousse “ Süreci”; olguların veya olayların belli bir taslağa uygun ve belli bir sonucu verecek biçimde düzenlenmesi ard arda sıralanması olarak tanımlıyor.

Jablanski’nin tanımı ise: Girdilerin birbirine bağlı bir seri faaliyetlerle bir değer artışı elde etme işlemidir şeklindedir.

Üretim açısından bir tanım yapıldığında; Süreç: Ham madde, enerji, bilgi vb. girdileri ürün veya hizmet gibi çıktılara dönüştüren faaliyetler dizisine verilen addır. ( Özkan 1979.65)

Bir işi ya da faaliyetin daha kısa sürede bitirilmesi ve hatalardan arındırılması yolunda yapılan çalışmalara süreç (proses) yenileme veya yeniden yapılanma deriz.

İkinci dünya savaşı sonrasında Japonya’da başlayan “KAİZEN” = Sürekli İyileştirme kavramıyla başlayan ve giderek dünyada ve Türkiye’de yaygınlaşmaya başlayan “kalite” çalışmalarının özünde, süreç mantığı vardır. Toplam kalite EFQM Mükemmellik modeline göre bir sistem kurmak veya son yıllarda popülerlik kazanan CRM-Müşteri İlişkileri Yönetimi’ne geçmek isteyen veya ISO 9000 belgesi almak isteyen firmalar için Süreç Yönetimi’nin hayati önemi vardır.

İyileştirme ekiplerinin oluşturulması, çalışanların fark ettikleri bir sorunu veya değiştirilmesi daha verimli olacak bir adım veya işlemi düzeltmek üzere gönüllü olarak birkaç kişi bir araya gelmeli ve bunu özendirecek sistem ve araçlar oluşturulmalıdır.

İyi yönetilen bir öneri sisteminin kurulması, öneri sayısının performans değerlendirilmesinde dikkate alınması, Toplam Kalite veya Süreç Yönetimi için tüm çalışanların katılımı esastır.

Çalışanların süreci hızlı çalıştırabilmek (örneğin müşteri isteklerine başkasına sormadan hızlı yanıt verebilmeleri ) için yetkilendirilmiş olmaları önemlidir.

Süreç Yönetiminin Getirileri

Süreç yönetimi, müşteriye odaklanmayı sağlar. Organizasyonlar dikey olarak oluşturulmuş, hiyerarşik yapılardır. Süreçler ise genellikle birden fazla departmandan kişilerin katılımıyla çalışan yatay bir oluşumdur. Sadece bir departman için başlayıp biten süreçler de olmakla beraber, süreçler – özellikle firmanın ana süreçleri- fonksiyonlar arasıdır.

Dikey organizasyonlar üzerinde, başı sonu, adımları, departmandan departmana geçişleri net olarak tarif ve dokümante edilmemiş yatay süreçler çalıştığında ve süreçte yer alan her bir departman sadece kendi yaptığından sorumlu olduğu; yani sürecin tümünü izleyen, gözleyen, denetleyen birinin (süreç sahibi) olmadığı durumlarda , süreçlerde aksamalar olması son derece doğaldır ve olmaktadır. Ve çoğu kez asıl önemli olanın müşteriye hizmet olduğu gözden kaçırılır.

Çok temel süreç sorunları: mükerrer veya hatalı, katma değeri olmayan işlerin yapılması, çevrim veya işlem zamanının uzaması, hatalı çıktılar, vb. gibidir. Bunlar, müşteri memnuniyetsizliği yaratır. Bu da, orta ve uzun vadede, giderek azalan gelir, kar ve pazar payıdır. Süreçlerin iyi yönetilmesi bu aksamaları önler. Çünkü amaç süreçlerin etkili, verimli, düşük maliyetle çalışmasını sağlamaktır. Ayrıca, süreç bazında çalışma, çalışanların fikir ve önerilerine gereksinim duyduğundan, çalışanlar fikir ve önerilerine değer verilmesi nedeniyle daha motive çalışırlar ve işlerini benimserler.

Çoğu zaman bir kuruluşta kuyrukta geçirilen uzun süre, oradaki görevlinin yavaş çalışması yüzünden değil, sürecin yanlış tasarımından dolayıdır.

İnsana önem veren bu yöntemin biçiminde kişiler gerekli eğitimleri alarak kendilerini geliştirme veya becerilerine, daha uygun görevlere gelme imkanına sahiptirler. Bunlar şirkete bağlılığı artıran unsurlardır.

Diğer getirilerise; açıkça tanımlanmış beklenti ve hedefler, basitleştirilmiş prosedürler, açık ve net iş tanımları, bireysel otoritenin artması ve beceri gelişimidir.

Süreç Yönetimi ve İyileştirilmesi

• Süreçlerin Sınıflandırılması
• Süreç hiyerarşisi
• Süreçlerin belirlenmesi ve tanımlanması

Bu tanıma göre süreçler; Üretim Süreçleri ve İş Süreçleri olarak ikiye ayrılır.

Üretim Süreci : Dış müşteriye sunulacak ürünü fiziksel olarak üreten süreç,

İş Süreci: Kuruluşun kaynaklarını kullanarak, kuruluşun amaçlarıyla ilgili sonuçların alınması için izlenen, birbiri ile ilgili- mantıksal olarak sıraya dizilmiş-işlemler grubudur.

İş Sürecini, Temel Süreçler ve Destek Süreçler şeklinde sınıflandıranların yanında, Dış müşteriyi memnun etmeye yönelik süreçler, İç müşteriyi memnun etmeye yönelik süreçler, Yönetim süreçleri, Temel ve Destek süreçleri yönetmeye ve iş planlarını yapmaya yönelik süreçler olarak sınıflandırmalarda yapılmıştır.

Süreç Hiyerarşi

Temel süreç olarak tanımlanan süreçler birden fazla departman veya fonksiyon boyunca çalışan süreçlerdir. Bir kuruluşta genel olarak 8-10 temel süreç olabilir.

Temel süreç içinde birden fazla süreç içerir. Her bir sürecin de alt süreçleri vardır.

Çok temel bir süreç olan ve çoğu şirketin farkında olmadığı “ Müşteri Memnuniyeti Yönetimi” süreci iki süreç içerir.

1. Müşteri ile temasta olunan süreçler
2. Bunları destekleyen süreçler

Süreçlerin Belirlenmesi ve Tanımlanması

Bir kuruluş süreçlerini belirlemeye temel süreçlerden başlamalı ve kuruluşun ne yaptığı ve ne yapmak istediğine odaklanmalıdır. Fonksiyonel bakış açısından kurtulmak ve bölüm veya departman gözlüğünden bakmak önemlidir. İş ve işin nasıl aktığı dikkate alınmalıdır.

Temel süreçlerde, birden fazla bölüm yer alır. Sürecin, “girdisi ve çıktısı olan, birbirleri ile ilişkideki işlemler bütünü” olduğu unutulmamalıdır.

Sürecin Çıktısı: İç veya dış müşteriye faydalı bir ürün veya hizmet olmalıdır.

Sürecin Girdisi: Bir talep, bilgi veya ham madde olabilir.

Temel süreçler, yönetilebilir mantıklı alt gruplara bölünerek süreçler elde edilir.

Bir süreç, alt süreçlere bölünebilir veya sadece işlemler ( aktiviteler) içerebilir. Temel süreç / süreç / alt süreç; Çünkü bunlar içinde birden fazla işlemler vardır.

Süreçler belirlendikten sonra; Her sürece bir Süreç sahibi atanmalı ve süreçler tanımlanmalıdır.

Bir süreci tanımlamak demek, sürecin girdisini, çıktısını, tedarikçisini, müşterisini, başlangıç etkinliğini , bitiş etkinliğini, süreçte yer alan katılımcıları, süreç performansının hangi göstergelerle ölçüleceğini ve süreç sahibini belirlemek ve belgelemek demektir.

Bunun için uygun bir form hazırlamalı, her süreç bir sayfada tanımlanmalı ve “süreç haritası” da çizilerek bu tanıma eklenmelidir. Böylece belgeleme tamamlanmış olur.

Rekabet avantajı sağlamak ve önde olmak için aşağıdaki bileşenlere ne kadar yatırım yaptığımıza, kaynak ayırdığımıza biraz bakalım:

• Ürün ve/veya Hizmetler için satış ve pazarlama çalışmaları (pazar araştırması, marka oluşturma vb.), araştırma-geliştirme faaliyetleri vb. yatırımlar ne kadar ?
• Teknoloji kullanımı yönünde yazılım, donanım, e-ticaret, iletişim, üretim/operasyon teknolojileri vb. yatırımlarımızın boyutu nedir?
• İnsan kaynakları alanında eğitim, performans yönetimi, danışmanlık vb. maliyetler, müşterilerinize ürün ve hizmet sunmak, kuruluşunuza değer katmak için yeterli mi?
• Organizasyonunuzda ki bireyler üst yönetim tarafından belirlenen strateji ve hedefler ile günlük işleri arasındaki ilişkileri, iyi/kötü performansı ayırt edebiliyorlar mı?
• Departmanlar arasında işin bütününü (iş sürecini) görmeyi, anlamayı, iş sürecinin performansını yönetmeyi ve iyileştirmeyi zorlaştıran duvarlar mevcut mu?
• Bölümleriniz müşteri istekleri ve kurum hedeflerini gerçekleştirmek yönünde birbirleri ile olan iç müşteri ilişkilerinin, iç müşterilerine vermeleri gereken hizmet seviyelerinin farkındalar mı?
• Birden fazla departmanı kapsayan bir iş akışının performansı tanımlanmış mı, izleniyor ve değerlendiriliyor mu? Bu görevin bir sahipliği var mı?

Doğru kalite ve nicelikteki insan kaynaklarınız, uygun teknolojik araçları da kullanarak, planladığınız ürün ve hizmetleri sunmak için strateji ve hedefleriniz ile “uyumlu, bilinen ve denenmiş doğru” iş yapma şekilleri (iş süreçleri) ile çalışmalıdırlar.

Herhangi bir değişim projesi yürütüyor veya planlıyorsanız, süreçlerinizi anlamak, en iyi süreci tanımlamak, süreç iyileştirmesini sürekli kılmak ve bütün bunları çalışanlarınızı dahil ederek, onlara bunun “ilave iş” değil “asıl iş” olduğunu yaşatmak zorundasınız.

Kurumsal süreç yönetimi için de aşağıdaki sorulara yanıt aranmalıdır.

• Doğruluğu kanıtlanmış, standart, bilinen en iyi iş yapma biçimleri nasıl dokümante edilmeli?
• Süreç anlayışı nasıl yerleştirmeli, insanların katılımını nasıl sağlamalı?
• En iyi iş yapma biçimleri görsel bir düzende nasıl tarif edilebilir?
• İş akışları arasındaki tutarlılık ve bağlantıları nasıl sağlanabilir ve detay seviyesi ne olmalıdır?
• İşi en iyi bilenlerin katılımını, hem süreçlerin tanımlanmasında hem de iş gerekleri doğrultusunda sürekli iyileştirilmesinde nasıl sağlanır? Bu en az kaynak kullanarak verimli bir biçimde nasıl gerçekleştirilebilir?

Kurumsal süreç yönetimi ile ilgili temel görüşler

İş süreçleri kurumun kalbidir. Müşteriye nasıl değer yaratıldığını, gerçek işi tanımlar. Geleneksel, fonksiyonel organizasyonlarda süreçler parçalanmış, bölünmüş, kolayca fark edilmeyen, tanımlanmamış ve bunun sonucunda performansı net olmayan bir düzende yönetilirler.

İş süreçleri ile düşünmek farklı bir düşünce tarzı gerektirir. İş süreçleri fonksiyonlar-arası (Cross-functional) bir yönetim anlayışı gerektirir.

İş süreçleri tüm yönetim sisteminin merkezidir, altyapısıdır. (Görev tanımları, organizasyon yapısı, yönetim ve ölçüm sistemi, otomasyon sistemi gibi)

İş süreçlerinin yönetilmediği bir ortamda her tür değişim projesi başarısızlıkla sonuçlanır veya beklenen faydalar tam olarak gerçekleştirilemez. (CRM, ERP, TQM gibi)

Otomasyon her zaman doğru çözüm değildir. İyi tanımlanmamış, yönetilmeyen, sahiplenilmemiş bir sürecin otomasyonu yarardan çok zarar getirebilir.

Bilgi teknolojisi olanakları iş süreçlerini değil, iş süreçleri ve sahipleri bilgi teknolojisi gereksinimlerini yönlendirmelidir.

Kaynakça

• Erbıyık, Hikmet,Süreç Yönetimi ve İyileştirme Seminer Notları . İmesKosgeb Kasım 2002
• Yıldız, Berrin, Sürekli İyileştirme KAIZEN, Seminer Notları. İmes Kosgeb Mayıs 2002
• www.sistema.com.tr

Bu yazı Kaynak Elektrik Dergisi, Şubat 2003 Sayı 166 da yayımlanan makalemden kısaltılarak alınmıştır.